國美啟示錄：家族企業(yè)“交錯式”轉(zhuǎn)型 (3)

　　記者觀察

　　國美之爭技術性改進

　　家族企業(yè)如何順利實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型?這次國美沸沸揚揚的控制權爭奪事件，對于家族企業(yè)向現(xiàn)代化公司治理轉(zhuǎn)型有何啟示?

　　其一，制度和規(guī)則的重要性。

　　對于家族企業(yè)創(chuàng)始人來說，要清楚地意識到家族公司一旦變成一個公眾公司、上市公司，除了獲得更多的融資途徑之外，同時也意味著創(chuàng)始家族放棄了對公司的絕對控制，未來職業(yè)經(jīng)理人、基金經(jīng)理人的介入不可避免，股權多元化也將成為趨勢。

　　這時候，制度和規(guī)則的重要性凸顯出來。要想保障一定范圍里家族創(chuàng)始人的權限不被削弱，就要在合同條款如公司章程和協(xié)議的設計中，體現(xiàn)對自己的保護條款，比如在公司章程里擬定“毒丸計劃”設定特殊投票權等等。即“丑話說在前面”。

　　這樣，一旦創(chuàng)業(yè)股東和職業(yè)經(jīng)理人兩者出現(xiàn)矛盾，用制度說話是最好的方式，也可以避免很多激烈的沖突。

　　在這一游戲規(guī)則下，管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進行對抗。比如Google共同創(chuàng)始人佩奇和布林，以及CEO施密特一共持有Google約1/3股票，但這些股票可不是普通的股票，它們每票擁有10票的投票權。如此計算下來，Google創(chuàng)始團隊擁有超過80%的投票權。

　　清華大學經(jīng)管學院領導力研究中心研究員秦合舫認為，在利益相關者(股東、經(jīng)營層、上下游以及政府關系等)中的威信及支持，同樣也發(fā)揮著重要作用。比如柳傳志在聯(lián)想只有1%的股份，但他贏得了上至中科院大股東，下至管理層的支持，一直是聯(lián)想真正的控制人。

　　其二，職業(yè)經(jīng)理人要職責清晰。

　　對于職業(yè)經(jīng)理人說，要時刻謹記自己的角色，做好本職工作。要清楚哪些是能做的、哪些是不能做的、哪些是必須聽從股東大會和董事會的。鄭州世貿(mào)商城管理機構總經(jīng)理李紹燦就指出，陳曉此次做法很難得到大多數(shù)企業(yè)家的認可。他認為，職業(yè)經(jīng)理人的職責是為股東服務，這是一條不可動搖的原則。如果職業(yè)經(jīng)理人不能處理好與股東的關系，很難成就一個優(yōu)質(zhì)企業(yè)，一旦與企業(yè)方引起紛爭，很有可能會使品牌蒙受損失。

　　在這次爭議中，當大股東對職業(yè)經(jīng)理人的路徑提出異議時，職業(yè)經(jīng)理不是針鋒相對地力爭說明自己是對的，對方是錯的，而是應以一種“我會想更多辦法讓公司得到更好的發(fā)展”這種姿態(tài)，來爭取股東方的支持。

　　其三，對資本有清醒的認識。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定階段，資本的進入是必然的。泛太平洋管理研究中心董事長劉持金稱，全世界所有投資資本的本質(zhì)決定了他扮演的角色。在現(xiàn)代企業(yè)，資本的結構是多元化的，有短線資本也有長線資本，還有日交易員。比如這次貝恩資本是PE，是私募基金的投資，其目的是未來三五年獲得回報。

　　這時候，創(chuàng)始股東就應該意識到，私募進入的最終目的是為了退出套現(xiàn)，它是公司利益的捕獲者，在短期內(nèi)可能會采取一些提升公司市場價值的措施，但其是否在意公司的長遠價值很值得懷疑。

　　對于企業(yè)來講，在面對股權形式的資本投入時，一定要慎之又慎。因為這往往會讓企業(yè)領導者最終錯失控制權。（記者 李娟）