國美啟示錄：家族企業“交錯式”轉型

　　黃光裕第一大股東地位短期內得到保全、陳曉及國美高管一行人繼續留任——9月28日國美特別股東大會以一種近似折中的結局，給這場沸沸揚揚的控制權之戰畫上了一個短暫的休止符。

　　國美之爭給今后留下許多看點：大股東和小股東之爭、創始股東和財務投資者之爭、大股東和管理層之爭、諸多小股東和其他機構投資者之爭。

　　關鍵詞一：“交錯結構階段”

　　“這不是陳黃之爭、股權之爭、利益之爭，而是一場控制權之爭。”8月23日2010年國美中報發布會上，國美現任董事會主席陳曉就曾指出，黃光裕希望以單一股東意志來決定公司的命運。

　　黃方面發言人很快對此進行了回應，他稱，創始股東舉動的出發點都是立足于國美長遠利益。真正覬覦控制權的正是陳曉本人。

　　真相永遠比想象的復雜得多。曾經參與國美早期戰略規劃的和君創業總裁李肅對《中國經營報》記者透露，事實上，黃光裕對國美的家族化管理早有反思，從2005年開始，其更是嘗試使國美走上一條職業化管理的現代企業之路。

　　“比如，他不僅重用了一批跟隨創業的舊部，而且聘請了陳曉出任公司總裁�！�

　　“最適合的總裁人選”——這是黃對于陳的最高評價和稱謂。黃看中的是陳曉對產業的熟稔、專業能力，以及創業者背景。

　　但黃光裕主觀上的“去黃”意圖和客觀上的實施效果顯然出現了一些偏差。事實上，由于黃強勢專斷的個人作風，以及長期以來國美家族制的企業控制與管理模式，國美內部職業經理人在此后相當一段時間里，依舊處于一種不對稱的委托代理關系中。

　　“我們充當的就是一個執行者�！眹�美某副總裁對本報記者回憶起當時情景依然印象深刻。他說，公司管理層開會基本就是黃“一言堂”，很少有反對聲音。

　　中國社會科學院世界經濟與政治所研究員、公司治理中心主任魯桐認為，這是家族企業從人治到法治結構轉型過程中必經的一個階段，即“交錯結構階段”。

　　她稱，在該階段，由于公司規模的擴大和業務的擴張，決策和管理的復雜性大大提高，為了適應企業新的發展要求，“老板”往往主動引入非家族職業經理人協助管理企業。但“老板”一定時期內還習慣于按公司初創時期的經驗來思考和解決企業所面臨的新問題。

　　黃的突然出事，徹底改變了既定軌跡。2008年底，陳曉主掌國美。陳的謙和風格和黃的凌厲形成了鮮明的對比�！罢�體來說，我們更民主了，在重大的事件上，大家共同討論集體決策�！鼻笆鰢�美副總裁坦言。

　　此后，陳曉“趁熱打鐵”地進行了國美史上第一次股權激勵，惠及國美內部近105人。此舉被外界解讀為陳曉“籠絡、綁定”管理層的關鍵之舉;再之后，私募基金貝恩資本進入國美，國美的董事會結構趨向多元化。

　　魯桐認為，目前國美正在由原來黃光裕主導的一元化的董事會，開始向二元化的董事會結構轉變。創業者的絕對權威受到挑戰，爭奪控制權是不可避免的。

　　關鍵詞二：特殊性和復雜性

　　國美事件有其特殊之處和復雜之處。

　　國美并不是一家嚴格意義上的上市公司。在黃出事之前，國美的控制權牢牢掌握在其強勢的創始人黃光裕手中。

　　而曾經“一人之下、萬人之上”的陳曉也不是一個純粹意義上的職業經理人。2006年國美并購永樂，原永樂創始人陳曉以國美總裁身份空降進入國美。