引言

　　2009年9月7日,從Google(谷歌)全球副總裁兼中國區總裁一職上離職的李開復高調宣布成立“創新工場”,致力于規模化復制創新型企業。由于這一模式既不同于個人特征明顯的普通天使投資,又不同于機構特征明顯的風投基金,因此,在引起巨大關注的同時,在業界也備受爭議。

　　10月30日,正在進行招兵買馬的李開復會議間隙接受了本報記者專訪(詳見“南方網”本專題網絡版)。他表示,創新工場這一模式是“獨一無二”的,國外沒有,國內二十年后也不會再有。他介紹,創新工場目前招了10來個人,“素質都很好”,5年內8億元人民幣的資金也不成問題。盡管倍感于媒體追逐的壓力,但李開復仍然深信,這一獨創模式適合目前中國的市場生態,有望將中國天使投資的模式帶到高度規模化、產業化的新境界。

　　創業是否可以復制?新華都集團總裁兼CEO唐駿在同日接受本報記者采訪時表達了截然不同的觀點。“李開復的創新工場模式很難成功,創業是沒有人可以‘制造’的。比爾·蓋茨曾經跟我說過,要他重新造一個微軟都是不可能的。這說明創業具有不可復制性,沒有人可以講得清、教得會。”

　　本報經過多方采訪后選取這一案例進行探討,一方面是對這一新興模式表達良好的祝愿,另一方面,我們不限于對簡單的“能和不能”的空洞探討,而是通過對話當事人以及各路專家的分析碰撞,去蕪存真,直擊案例最本原的邏輯,讓讀者得出各自的判斷。

　　討論嘉賓:

　　唐駿:新華都集團總裁兼CEO

　　林江:中山大學嶺南學院財政稅務系主任、教授、博士生導師

　　唐浩夫:鼎合資本CEO,風險投資領域資深專家

　　周杰:北京浪淘金公司CEO、谷歌中國前技術總監、李開復弟子

　　●緣起

　　創新工場明顯地借用了Google的項目制模式,但又不具備Google的大公司實力,可能無法為新項目提供足夠大的運營平臺。這種簡單的借用,是否會帶來水土不服?同時,創新工場聲稱不接受商業計劃書,項目并非是所招聘的工程師想出來的,人員與項目如何匹配?在這樣的前提下,規模化復制創業企業又是否可行?這些問題,都將影響創新工場的成敗。

　　對此,南方日報邀請學術界和風險投資界人士以及李開復的弟子周杰,進行點評分析。

　　●案例

　　創新工場運作模式

　　撥開各路媒體紛紛擾擾的報道迷霧,經過李開復的親自介紹和李開復弟子周杰的現身說法,一幅關于創新工場具體運作模式的清晰畫卷呈現了出來:

　　人員:主要是工程師。創新工場規模將保持在110人,因為110人是溝通效率和規模的最佳平衡點,太少則不成規模,太多容易“官僚化”。110人中,法務、財務和人事等10人,另外100人組成10個小組,每個小組將會分到一個項目。

　　項目:創新工場不接受商業計劃書,項目創意內部產生。李開復介紹,創意主要來源于國外產品帶來的靈感和自己看到的商機兩方面。

　　運作:從創意到項目會用3—5個月,從項目到公司會用6—9個月,整個周期是1年左右。子公司一旦能成熟運作,便會脫離創新工場的平臺,成為獨立公司,由創新工場持有一部分股權。此后,李開復會幫子公司尋找諸如紅杉和IDG等風險投資。

　　創新工場“預演”案例

　　谷歌前技術總監、現北京浪淘金公司CEO周杰稱,李開復為其創業“導師”,浪淘金公司的成長,可以看作是創新工場孵化創新型公司的一個“預演”。由于創新工場尚未正式孵化出企業,我們選取了這個案例進行具體介紹。

　　浪淘金公司的專注方向是互聯網效果廣告,按照打來的購買電話多少向廣告客戶收費,與點擊付費不同,這種模式更加冒險。經過兩年發展,該公司業務規模1千萬元左右,擁有70多人的員工團隊。對于在美國已經非常紅火的效果廣告市場,周杰認為,該市場在中國未來5年內將有10倍的增量。

　　從技術人員到創業企業的管理者,周杰得到了李開復不少指導。“我們定期會見面聊一聊,一般是兩個月一次。”周杰說,“對我而言,以前在谷歌,帶30多個人的團隊,只是負責技術團隊的管理。而創業做企業,要面臨很多新的東西,包括人力資源、市場開拓、公關、營銷策略等等,李開復會給我很多建議。比如說做市場,怎么做,怎么包裝,跟什么樣的媒體怎么談?做銷售的話,銷售渠道怎么建立?有時不一定是他自己解答,他會告訴我‘誰是這方面的專業人士,你可以找他聊聊’。這就是‘找到對的人,解決對的問題’。”