TCL集團董事長李東生曾經告訴記者，“湯姆遜在與TCL集團接觸前，已與國內的海爾、康佳，以及日韓很多消費電子巨頭接觸過，但是談了一年始終沒有結果，而2003年湯姆遜彩電出現的17億元的虧損讓湯姆遜放低姿態后最終和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿針引線的作用。”

　　考慮到湯姆遜彩電業務的巨虧，李東生提出了非現金交易的建立合資公司的模式，然而由于湯姆遜彩電業務的持續虧損，2005年8月，湯姆遜將持有的TTE公司的股權置換為TCL多媒體的股權，隨后通過減持逐步退出。

　　陳剛告訴記者，“湯姆遜顯然沒有意識到平板電視對CRT電視取代的快速性，一年多的談判讓其錯過了出手的最佳時機，這是一次雙輸的合作。”

　　2004年出任公司新任董事會主席兼CEO的唐夏在出售彩電業務后，對公司未來的架構進行了徹底的轉型規劃。

　　在唐夏的規劃中，廣播、DVD服務、電影服務、網絡服務及許可證業務將是公司未來的主要發展領域，湯姆遜公司將逐步成為攝像機、全球電影同步傳輸、VOIP等產品的專業服務提供商。

　　在這一戰略的指導下，2005年湯姆遜將虧損的彩管業務出售給印度的消費電子企業Videocon，這次的交易同樣建立在無債務無現金的模式上，2007年湯姆遜又找到了其AV業務的接手人。

　　“湯姆遜的幾次業務出售沒有得到任何現金回籠，而且這些停止的業務的債務還需要湯姆遜承擔，湯姆遜在轉型問題上的猶豫讓其損失慘重，也為其今天債臺高筑埋下了伏筆。”TCL多媒體有關人士告訴記者。

　　不過在唐夏看來，湯姆遜公司，在音視頻的編碼、解碼、壓縮和解壓縮等方面正處于行業領先地位，而且未來為電信、廣電等領域的運營商提供專業服務要比和消費者打交道要更容易得多。

　　在放棄消費電子業務的同時，湯姆遜加大在音視頻傳統優勢領域的投入，并斥資進入風險較大的互聯網和寬帶設備和服務領域，整個過程看起來絕對是一場不同尋常的鳳凰涅槃，在這幾年間，湯姆遜公司在全球的員工換血了74%，在中國這一比例甚至高達90%，而新興業務占公司的收入比重提高到2/3.

　　然而在轉型的過程中，湯姆遜又將主要精力放在了歐美市場，2007年其收入90%來自于歐洲和美國，而包括中國在內的亞太區只占8%的份額，這也使其在金融海嘯沖擊下損失慘重。

　　直到2008年湯姆遜才開始加大在中國的投資并新招200名員工，目前湯姆遜在北京、上海、廣州、深圳和成都5地建立了自己的辦事處，除了以前的專利許可業務外，湯姆遜在過去幾年開發的產品和系統解決方案已大量應用于包括中央電視臺、北京電視臺、上海文廣集團等在內的各大省市電視臺及北京歌華有線、河南有線等網絡運營商。

　　然而這一切都似乎來得太晚，湯姆遜總部的財務危機已經惡化，資不抵債的湯姆遜能否走出金融海嘯的寒冬？2007年6月其啟動的面向中國在內的22國的“員工持股計劃”能否繼續下去？

　　湯姆遜紐約股價3月7日大漲51%，消息人士表示這與當天湯姆遜與美國迪斯尼和派拉蒙達成的合作協議有關，此外公司與債權銀行關于重組的談判近期可能取得突破。 來源：21世紀經濟報道