2000

　　互聯網泡沫在2000年4月“崩塌”，數萬家雄心勃勃的互聯網公司一夜之間倒閉，他們在北電訂購的產品就這樣堆積在了倉庫里，頂住了沖擊的運營商寧肯支付違約金也不愿提貨，這導致了總價值超過40億美元的產品積壓。而這些光纖骨干網，北電自己10年都用不完。

　　2001

　　第二季度北電虧損192億美元，這創造了加拿大公司季度虧損的歷史最高紀錄，也足以登上世界前列。

　　北電股價開始直線下跌，從最高達120美元，下跌至10余美元附近徘徊，市值已由最高點 2670億美元猛跌到100多億美元。

　　2001年10月初，羅世杰下臺, 由原首席財務官鄧富康(Frank A.Dunn)接任，羅世杰轉任副董事長，兩年時間里，北電累計虧損超過300億美元，隨后，北電開始盈利，但這僅是假象，盈利是由非法的會計方法計算而來。2004年4月丑聞暴露，北電網絡董事會宣布解雇CEO鄧富康和另外兩名高級管理人員——財務總監和總審計官。由于北電網絡向來是美國和加拿大股票交易市場的大戶，丑聞導致多倫多證券交易所價格指數迎來自“9·11”以來下跌幅度最大的一天。

　　2005

　　重金聘請摩托羅拉原總裁兼首席運營官Mike Zafirovski 出任公司CEO，他著手對北電進行了一系列的轉型策略，最大的舉動應是放棄3G，押寶4G，北電作價3.2億美元將其3G業務賣給了阿爾卡特，從此基本退出3G領域。

　　2006

　　12月27日，北電網絡公司和股東達成的24.5億美元和解協議獲得了兩名美國法官的批準，這項和解的達成成為美國證券欺詐集體訴訟歷史上最大的和解案之一。

　　2009

　　1月14日北電網絡向美國特拉華州威爾明頓破產法庭申請了破產保護。

　　鈍(記者觀察)

　　北電的錯，看起來像是三大原因：一是技術路線選擇的失誤，二是對市場預估過于激進，三是內部缺乏有效的管理。這正是所有技術公司都有可能面臨的風險，技術路線的錯誤，對市場預估的失誤，都有可能將一個技術公司拖入深淵。

　　其實北電的失誤不僅表現在對技術市場的“鈍”，它對客戶的需求也有些“鈍”。有人就認為，北電的失誤是一味追求技術的先進性，而不考慮客戶的需求。

　　以光纖為例，在互聯網泡沫破滅之后，北電急急地投入到新一代大容量的研發當中，認為市場復蘇之后，運營商就會大規模升級網絡。但當時全球剛剛經過一輪光網絡的升級，10G網絡鋪完成之后，網絡上的業務還沒有應用起來。在業務沒有發展起來的情況下，運營商當然是不會感覺到網絡的容量不夠，所以也不會急著擴容。相反，運營商著急的是如何把網絡用起來。所以，北電的“前瞻性技術”并不被運營商所接納。

　　北電并沒有理解客戶真正需要什么。這些年，電信運營商也處于轉型期，一方面是網絡的升級，另一方面，更為運營商所看重的是在現有承載能力上去挖掘業務潛力，而不是無度地投資。

　　近幾年，全球電信業的低迷是有目共睹，這個低迷主要是因為運營商不再瘋狂地投資在基礎建設方面。對于整個行業的低迷，一些供應商很早就預見到并積極根據客戶的需求轉型，將企業網、融合通訊、電信專業服務等新業務作為拓展領域，所以不會像北電那樣陷入如此的困境。

　　比如愛立信，很早就看到設備采購驟減的趨勢，運營商的重點是如何讓現有網絡更好運營。意識到這點，愛立信很早就把電信專業服務作為自己的明星業務，為運營商提供專業的咨詢服務，幫助運營商進行網絡優化、挖掘增值服務。所以在設備采購減少的時候，依然還有錢賺。再比如阿爾卡特朗訊，在2008年度最新的財報中，傳統電信業務也同樣是萎靡不振，但企業網業務、電信專業服務都實現了兩位數的增長，找到了很好的新增長點。

　　運營商是電信設備廠商的衣食父母，北電對運營商轉型的心理抓得不準。所以，北電的幾次轉型并沒有緊緊地貼著自己的客戶去轉型，而更多地將命運交給未來可能存在市場的超前技術。客戶不會跟著北電走，北電就被無情地拋棄。

　　遠離了客戶的北電，越走越遠。