在如此大背景下，未來中國3G舞臺上，聲音最為高亢的表演，可能在中國本土企業中展開，這是因為從大方向上看，他們擁有相同的技術成本優勢，相同人才基礎環境，相似的產品線和市場戰略。

　　“行業洗牌并不意味著價格戰�！睂τ谟浾叩摹皟r格戰是否會加劇”的追問，徐直軍快速回答說，“洗牌意味著運營商的‘短名單’更少，我們的機會更多�！�

　　除此之外，2008年，華為適時地針對TD的市場戰略上做出重大改變，“我們把鼎橋重新定義為一個研發中心，這是因為，長期研發、運維能力和針對運營商的支持部門等會影響到運營商的選擇，這種能力鼎橋沒有，而華為和諾-西有”。這可視為華為對過去戰略判斷失誤的一次重要糾錯。

　　2009年突破300億美元

　　但挑戰依舊巨大。

　　對于這幾年快速發展的華為而言，現金流是一個繞不過去的話題。根據2007年的銷售規模測算，華為已成功超越北電，晉級全球通訊設備前五名，與此同時，位居前五的設備商中，諾-西、摩托羅拉已顯出下滑或虧損的疲態——在龐大的機會市場面前，華為能否平衡好快速擴長與短期財務穩健的關系？

　　有觀點認為，在過去的一年，華為對金融杠桿的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經達到67%的高位。

　　徐直軍表示，華為2008年的財務報表目前正在經由KPMG進行財務審計，詳細數據將于今年4月公布，“華為2008年經營性利潤預計將達到10%以上”，同時凈利潤以及資產負債率等情況均比“優于上一年”。對于這一點，徐直軍顯得很有信心。

　　徐亦坦陳，作為非上市公司的華為，在財務杠桿上“會讓我們更關注公司的長遠利益，而不僅是短期效益”。他同時也強調說，華為2009年合同銷售額或將突破300億美元，“成長速度會有所下降”。

　　他說，華為近年也在著力控制自己的節奏，尤其是2008年，華為開始引入Accenture顧問公司，加強了華為在CRM(客戶關系管理)上的執行力。他解釋說，華為試圖將IPD(集成產品開發)上的成功復制到CRM上。過去，華為一直在自己進行CRM管理流程的設置，專業化不強，引入Accenture公司后，主要解決的問題是全球回款效率提高的問題，“我們強調，要把機會變為合同，把合同變為現金”。

　　有消息稱，華為去年第四季度的回款理想，似乎CRM改善已初見成效。（丘慧慧）