1988年，中國科技大學電子計算機專業碩士畢業生楊元慶敲開了聯想集團的大門。他是聯想第一批面向社會招收的員工。

　　1998年，楊元慶以聯想總裁身份走進全國青聯，成為第八屆全國青聯委員。

　　這個當年靠賣SUN起家的銷售部員工，當年完全沒有“聯想”到自己日后能揮斥方遒、指點全球PC市場。

　　臨危受命

　　1993年，聯想在當時國內第一波計算機界大震蕩中經歷著創辦之后的最嚴重危機，有人甚至已經撰文《聯想還能撐多久》，柳傳志也積勞成疾住進醫院。剛剛27歲的GAD部總經理楊元慶臨危受命，成為聯想PC部總經理。

　　從來沒有經營PC的楊元慶突然要接手一個亟待起死回生的部門，所承擔的壓力可想而知。回想當初，楊元慶說：“我是一個不怕壓力的人，喜歡挑戰，喜歡競爭。我對自己有信心，從不瞻前顧后，患得患失。”

　　楊元慶首先著手建立信任和信譽。他在1994年一年內跑遍了全國所有的大區，理順流通渠道。“1994年之前，我們確實沒有樹立起聯想品牌的信譽。不光我們，那時整個國產微機都不在用戶購機的考慮范圍之內。聯想PC的成功，不僅僅體現在當前的銷量上，更重要的是，它為國有PC品牌在用戶中贏得了信任和信譽。”

　　外表儒雅的楊元慶大刀闊斧。對內，重新組建大PC事業部的時候，他從原來的230人中，遴選出了150人。緊接著提高員工工資，一季度獎懲兌現一次，一改過去獎懲兌現滯后的情況。

　　楊元慶憑借凡事認真、刻苦去做，善于從實踐中學習，完美地轉過了事業中的第一個拐角。他沒有學過管理，也幾乎不看有關公關、談判技巧的書，他的談判技巧簡單淳樸：誠實；設計好談話的內容。這兩個“技巧”，讓楊元慶屢屢贏得“大單”。

　　收購IBM PC業務

　　2004年，聯想宣布收購IBM PC業務部。此前出國很少超過一周、英語說得磕磕絆絆的42歲的楊元慶出任董事長。

　　與升任PC部門經理時一樣，楊元慶第一把火也燒在了公司管理層結構上。經過幾次大動作，公司高級副總裁以上高管最終達到21位，其中僅有7個中國面孔，其他全是外國人，其中有6位來自聯想最大的競爭對手戴爾，5位來自IBM，其他的則空降自其他公司。這意味著自此公司的每一個關鍵位置都有了一個合適的“球員”。

　　楊元慶領導董事會換掉了IBM出身的新聯想第一任CEO沃德，并挖來戴爾高級副總裁阿梅里奧接替，就此開始貫徹公司創始人柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”的管理思路。

　　這兩個中年男人之間最初也很緊張。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會晤時的情形，“我們就那樣坐在那里——兩個曾經誓要在市場上拼個你死我活的男人，現在竟然談論著一起做點什么!”

　　在他們的第二次會議上，楊元慶做出了一個讓阿梅里奧大吃一驚的舉動：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧，而阿發現上面白紙黑字寫著董事長和CEO的角色分工！楊元慶給自己的任務是，制定公司戰略和技術戰略，并負責與投資者溝通，而阿梅里奧的主要任務則是日復一日地運營公司的PC業務。而阿梅里奧的舉動讓楊反吃了一驚——他盯著眼前這張定義著未來這兩個男人關系的紙看了3分鐘，立即無條件地表示了同意！

　　實際上，楊元慶遠比一般美國董事長所做的要多。他擅長市場和銷售，甚至親自主導了將聯想在中國行之有效的銷售模式復制到印度和德國。而作為回報，他也支持阿梅里奧參與一些戰略事宜。兩個人意見相持不下時，則根據各自的管理權限來決定聽誰的。

　　在阿梅里奧的幫助下，聯想又先后挖來6位戴爾前高管委以重任。“如果只是老聯想和老IBM人，都堅持自己的模式最好，不利于整合，有第三方的力量在一起碰撞的話，可能就會更加客觀和公正一些。”楊元慶從一開始就雄心勃勃地要把老聯想的效率文化與IBM的創新文化整合，形成一種新的“贏文化”，以對付戴爾的直銷文化，而戴爾人加盟顯然是再好不過的。

　　為了能吸引到更多的國際人才的加盟，并使公司的薪酬體系更加統一和接近國際水平，他還排除外界的質疑大幅提高了聯想的工資水平，調整了工資的結構，帶領聯想完成了從一個國內公司到跨國公司的完美蛻變。

　　探尋聯想未來之路

　　進入2008年下半年，金融危機席卷全球，聯想遭遇了創辦以來的最大一次虧損。2009年2月6日，柳傳志二度出山，重新擔任董事會主席，楊元慶則接替阿梅里奧擔任首席執行官。

　　在跨入國際市場的幾年里，楊元慶一直致力于幫助中國改變廉價商品制造中心的形象。他一直致力于施展超越硅谷管理文化的步驟：在一個注重資歷的國度里，他大膽啟用新人，開除一些不勝任的老員工。他要求員工從錯誤中學習，不斷自我提高。當他徹底明白英語不好會阻礙他的工作開展之時，他請了一個家教，強迫自己看CNN，只用不到一年的時間，就熟練掌握了英語。

　　楊元慶的管理技巧，甚至讓杰克·韋爾奇感到驚訝。在接手聯想不久，他就讓管理者們跟他們的員工經常溝通。很多管理者都冠有“總裁”之類的頭銜，而楊元慶希望所有人彼此稱呼對方的名字。為了強調這一點，他命令所有管理者早晨站在辦公樓外問候員工，手中拿著寫有他們名字的標牌。聯想信息服務業務高級副總裁王曉巖回憶說：“兩周后，人們都接受了這一改變。”

　　楊元慶身上的壓力很大，這不光是來自股東。2005年夏天，聯想與IBM的收購交易剛結束，中國國務院總理溫家寶到聯想北京辦公地參觀時向楊元慶表示，你的肩上擔負著中國人的希望。

　　如今，聯想暫時回歸中國和新興市場以及個人客戶。但是楊元慶認為，管理層調整并不意味著聯想會偏離成為一家國際性公司的道路：“聯想收購IBM個人電腦業務的目的就是成為一家國際性公司。我們目前采取的措施是為了確保在當前的環境下實現更好地增長，但我們的目標沒有改變。”