上海世博文化中心成“后世博”文化效應(yīng)樣本(2)

　　二

　　文化成為國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期重要產(chǎn)業(yè)之一。這個概念的確認(rèn)，是“春天的故事”中遲遲而來的一筆。將其化為成果，需要一段艱辛的實(shí)踐之路。在文化大繁榮大發(fā)展的環(huán)境下，華夏960萬平方公里的土地上，矗立起一座座大型文化場館。但是，鮮有哪一家在投入使用后，通過商業(yè)化營運(yùn)，而“自食其力”的。在這方面，我們?nèi)鄙賹?shí)踐，更缺少經(jīng)驗(yàn)，無借鑒之路。

　　上海世博文化中心，在方案確認(rèn)以后，文化界一項(xiàng)從未有過的舉措誕生了：賣出20年的經(jīng)營管理權(quán)，同時讓經(jīng)營管理方參與整個設(shè)計和建設(shè)中。這個經(jīng)營管理方就是上海東方明珠(集團(tuán))股份有限公司與世界著名的美國文化娛樂企業(yè)AEG和NBA共同組建的東方明珠安舒茨文化體育發(fā)展(上海)有限公司。他們除有償獲得20年經(jīng)營管理權(quán)外，還需要每年交給業(yè)主一定的收益，并承擔(dān)一般的場館維修費(fèi)。世界一流的文化娛樂企業(yè)，帶資進(jìn)入管理，這在中國沒有，在世界上也少見。事實(shí)上，上海世博文化中心剛破土動工時，就獲得了來自中外合資公司有償獲取經(jīng)營權(quán)的費(fèi)用，這個費(fèi)用占整個建設(shè)資金的五分之一，這在中國建筑和文化史上都沒有過。

　　這個經(jīng)營管理模式是：中方國企控股，外方運(yùn)營管理。AEG具有豐富的劇場運(yùn)營和管理經(jīng)驗(yàn)。他們與世界眾多頂尖藝人保持長期的良好關(guān)系，文脈寬廣深厚。他們與世界500強(qiáng)中眾多企業(yè)也有良好的合作關(guān)系。與這樣的世界一流的企業(yè)合作，其效益必定大于二。

　　于是，又一個讓人驚喜的現(xiàn)象出現(xiàn)了：德國奔馳公司買下世博文化中心10年的冠名權(quán)。這是一個怎樣的概念？也就是說，上海世博文化中心10年的運(yùn)營維持費(fèi)用基本解決了。大型場館建成后的場館維持費(fèi)，是一個讓人頭痛的問題，相當(dāng)多的場館只能靠政府撥款維持。德國奔馳公司也是第一次在國外做冠名權(quán)，而且即便在國內(nèi)也從來沒有投入過這么大的一筆資金。東方明珠(集團(tuán))股份有限公司董事長、上海世博文化中心董事長鈕衛(wèi)平說：“是東方明珠的品牌，‘飛碟’的建筑，加上AEG、NBA的良好聲譽(yù)，成全了德國奔馳把這么一大筆錢投進(jìn)來。”

　　隨后，軒尼斯、百威、麥當(dāng)勞、中國聯(lián)通等中外企業(yè)，紛紛以“創(chuàng)始合作伙伴”的身份，成為上海世博文化中心的贊助商。

　　在上海世博文化中心，可以看到許多與眾不同的經(jīng)營管理方法。比如演出，國內(nèi)大多數(shù)大型文化場館，每演出一場一般都要包掉演職人員的吃住問題，同時還要從收入中提成付給演員報酬。上海世博文化中心是以場地租賃的方式與演出公司發(fā)生關(guān)系的。演出公司每演一場付給世博文化中心場租費(fèi)，至于如何與演員、票務(wù)發(fā)生關(guān)系，是贏是賠，是演出公司的事，文化中心都沒有責(zé)任和關(guān)系。酒吧、餐飲等也都以租賃方式，租給有關(guān)人員。中心擁有的包廂，也不是如其它場館一樣永久性賣掉，而是一年一年的包掉。

　　這樣的合作和營運(yùn)模式，其實(shí)是將所有權(quán)、使用權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)、冠名權(quán)、銷售權(quán)、租用權(quán)等等，統(tǒng)統(tǒng)分離出來，讓效益最大化。鈕衛(wèi)平說：“效益最大化的目的也是為了鞭策和督促這個管理公司，完全要國際化操作，在管理中不斷有新的思路、新的舉措。我們要把世界上最好的概念和最好的經(jīng)驗(yàn)、方法學(xué)過來，進(jìn)一步開拓文化市場，做好我們的文化產(chǎn)業(yè)。”