其實，此次收購改變的不只是行業世界競爭格局，而且還有中聯重科自己。

　　中聯重科是一個內部增長和外部收購同時并重的企業，這家公司過去在國內的收購可圈可點。但是，記者發現，中聯重科此前的收購，幾乎都是產品線的擴張，好處是橫向擴大了企業的地盤，立竿見影地增加了企業的利潤。但對于雄心勃勃要將中聯重科做成國際一流企業的詹純新來說，這些購并整合的完成，最多不過積累了收購經驗，考驗了企業文化的包容能力，而收購CIFA并將其完成整合，則是一次將企業管理和競爭能力提升到國際一流企業的機會。這一影響不僅直接影響混凝土機械這一產品線，而且將全面覆蓋中聯重科的其他產品線，將其他產品線的競爭能力提升到國際水平，企業的獲利能力將得到全面地提升。

　　上下同欲者勝

　　但是，能否完成整合目標恰恰是方方面面所關注和顧慮的問題。事實上，中國兵團海外購并失敗的案例比比皆是，而成功的經驗卻鳳毛麟角，對于競爭性行業來說尤其如此。也許，中聯重科國內并購的成功經驗，并不一定就能移植到海外并購之中。

　　不過，絕大部分專業機構非�？春眠@次交易和后期整合。瑞銀(UBS)在維持三一重工“賣出”的評級時，給出了中聯重科“中性”的評級，他們認為:“中聯重科的市場份額在未來已兩年將上升，對CIFA的收購增強其在全球市場的競爭力和海外擴張潛力�！辈⒁虼硕�給出了高于三一重工20%的市盈率。中國國際金融公司在研究報告中給出了“收購意大利混凝土機械制造商CIFA對公司影響正面”，中銀國際也對中聯重科股票交易給出“優于大市”的評級。本土券商國泰君安、招商證券、國金證券等機構紛紛給出了“增持”等評級。

　　專業機構對此次交易和后期整合的看好來自對此次交易結構的精巧設計。文化沖突是海外收購后期整合的最大難題，中聯重科的求解是通過引進共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取3年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。在這幾個共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯想收購整合IBM的操刀人之一、高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面有十分成熟經驗和國際資源，而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和了解中國和意大利文化，又具有國際視野，可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合順利的進行。

　　一位QFII重量級人物在接受記者采訪時盛贊這一結構：“這一結構充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，全部風險被鎖定在1.6億歐元，而收益則放大到整個企業，充分的調動和利用了各種資源，實際的收益將無可限量。這是一個優雅的結構。”中聯重科不對共同投資人收益保底，使得共同投資人有了共同努力做好CIFA的壓力。“同時，為了在把股權回售給中聯重科的時候賺取差價，高盛和弘毅也會有動力盡力協助中聯重科的管理層將收購后的企業整合做好�！敝袊鴩�際金融有限公司的羅曉春研究員如是說。風險共擔利益共享的原則，使中聯重科與共同投資人形成一致的利益取向，正如《孫子兵法》所云：“上下同欲者勝”。

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