對(duì)于吉利和沃爾沃之間的合作，趙福全表示，他更多的是專注于吉利品牌、吉利全方位產(chǎn)品的研發(fā)，在能力允許、在沃爾沃有需求的情況下，會(huì)提供給沃爾沃低成本研發(fā)的支持。同時(shí)，沃爾沃幾十年來(lái)積累了大量技術(shù)，對(duì)吉利來(lái)說(shuō)是非常大的資源，吉利會(huì)像小學(xué)生一樣虛心學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，真正讓沃爾沃和吉利強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

　　與工會(huì)積極合作

　　文化隔閡和工會(huì)組織的阻撓，曾被視為中國(guó)車企海外并購(gòu)的最大阻礙。上汽收購(gòu)雙龍失敗的案例，一大原因就是文化隔閡與工會(huì)糾葛。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，美國(guó)汽車巨頭倒閉的原因，除了產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求外，還有汽車產(chǎn)業(yè)工人的高福利待遇。例如美國(guó)一名普通汽車工人每小時(shí)工資高達(dá)78美元,可是,北歐汽車工人的工資絲毫不亞于美國(guó)。據(jù)了解，吉利收購(gòu)沃爾沃后僅人力成本就有數(shù)億美元。通常情況下，工會(huì)組織是維護(hù)工人高工資的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

　　對(duì)于文化沖突，李書福并不擔(dān)心。“文化沖突也好，工會(huì)難纏也好，歸根到底就是一個(gè)問(wèn)題，怎么樣推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。發(fā)展起來(lái)了什么事情都解決了。如果還是原地踏步，或者說(shuō)越做越差，那么這些問(wèn)題都是問(wèn)題。”他舉例說(shuō)，中國(guó)從南到北、從東到西這么大，相當(dāng)于整個(gè)歐洲，也存在文化沖突的問(wèn)題。今天的吉利汽車員工也是來(lái)自世界各國(guó)、全國(guó)各地，有不同國(guó)籍、不同宗教信仰和不同成長(zhǎng)背景，他們?cè)诩�利工作得很好，沒有太大的文化沖突。

　　李書福說(shuō)：“亞洲和歐洲、吉利和沃爾沃，雖然距離是遠(yuǎn)了一點(diǎn)兒，但這不是一個(gè)嶄新的課題。通過(guò)吉利并購(gòu)澳大利亞DSI公司以及與英國(guó)錳銅公司的合作經(jīng)驗(yàn)，我們完全可以和沃爾沃進(jìn)行討論，尋找出一種好的管理方式，建立一種科學(xué)的、適用于吉利和沃爾沃實(shí)際情況的組織架構(gòu)和溝通方式。”

　　李書福對(duì)工會(huì)的看法與眾不同，他認(rèn)為工會(huì)是一個(gè)很好的組織，西方工業(yè)的文明和進(jìn)步，西方企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力，完全是靠工會(huì)組織形成的。不能把工會(huì)看成是對(duì)企業(yè)管理的一種破壞，而要把工會(huì)理解成支持企業(yè)更好發(fā)展的重要組織系統(tǒng)。“一旦和企業(yè)達(dá)成一致，工會(huì)將會(huì)義不容辭、不折不扣地去做該做的工作，提高整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果不跟工會(huì)溝通好，玩小聰明，跟工會(huì)對(duì)著干，企業(yè)就不可能形成強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)勁生命力。”

　　李書福表示，我們要向工會(huì)敞開心扉，認(rèn)真地去傾聽他們想什么，他們希望得到什么信息和要求。西方經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營(yíng)、西方企業(yè)的管理有一套自身的規(guī)律，不要把中國(guó)那套東西拿過(guò)去，否則一定行不通。“不要把工會(huì)看成不講道理的組織。西方工會(huì)是非常講道理、非常好的組織機(jī)構(gòu)。如何充分地發(fā)揮他們的作用才是我們要做的功課。要駕御一個(gè)大的企業(yè)，如果沒有能力和工會(huì)取得良好的合作，那么這個(gè)大企業(yè)一定搞不好。” 馬連華